Methoden · 09/10

Three Horizons

Ein Foresight-Rahmen, der Gegenwart, Übergang und Zukunft als drei überlappende Horizonte fasst und damit Transformationspfade diskutierbar macht.

Zweck

Three Horizons strukturiert strategische Gespräche über Wandel entlang dreier Kurven. Horizont 1 steht für das dominante System der Gegenwart — das laufende Geschäft, das heute Ergebnisse liefert, aber allmählich an Passung zu einem sich verändernden Umfeld verliert. Horizont 3 beschreibt die angestrebte Zukunft, deren Keime in der Gegenwart bereits sichtbar sind. Horizont 2 ist die Übergangszone: Innovationen und Initiativen, die zwischen beiden vermitteln. Die zentrale Einsicht des Rahmens lautet, dass diese drei Perspektiven nicht nacheinander eintreten, sondern gleichzeitig existieren und um Aufmerksamkeit, Ressourcen und Legitimität konkurrieren.

Zurückgehend auf das Wachstumsmodell von Baghai, Coley und White (McKinsey, 1999) und in der Foresight-Fassung von Bill Sharpe und dem International Futures Forum ausgearbeitet, dient das Modell heute vor allem zwei Zwecken: Es balanciert Portfolios zwischen Bestandsgeschäft, Wachstumsoptionen und langfristiger Erneuerung, und es gibt Gruppen mit unterschiedlichen Zeithorizonten — Betreibern, Unternehmern, Visionären — eine gemeinsame Sprache, in der ihre Konflikte produktiv statt destruktiv ausgetragen werden können.

Vorgehen in fünf Schritten

Horizont 1 beschreiben
Den Ist-Zustand des dominanten Systems erfassen: Geschäftsmodell, zentrale Fähigkeiten, Erfolgslogik. Ebenso wichtig sind die Anzeichen nachlassender Passung — erodierende Margen, abwandernde Kunden, regulatorischer Druck. Diese Symptome begründen, warum Wandel überhaupt nötig ist.
Horizont 3 entwerfen
Ein Bild der angestrebten Zukunft formulieren: Welche Werte, Geschäftslogiken und Strukturen sollen in zehn bis fünfzehn Jahren tragen? Anschließend nach Keimen dieser Zukunft in der Gegenwart suchen — Nischenanbieter, Pilotprojekte, gesellschaftliche Vorreiter. Das verankert die Vision in beobachtbarer Realität.
Horizont 2 kartieren
Innovationen, Experimente und Initiativen sammeln, die zwischen Gegenwart und Zukunft vermitteln. Dabei konsequent unterscheiden: H2-plus-Aktivitäten bahnen der Horizont-3-Zukunft den Weg, H2-minus-Aktivitäten verlängern lediglich die Lebensdauer des alten Systems. Diese Unterscheidung ist der analytische Kern des Modells.
Spannungen analysieren
Die Konflikte zwischen den Horizonten explizit machen: Wo entzieht das Tagesgeschäft der Erneuerung Ressourcen? Wo blockieren Kennzahlen und Anreizsysteme des Horizont 1 die Optionen des Horizont 2? Aus diesen Spannungen ergeben sich die eigentlichen strategischen Entscheidungen.
Portfolio und Monitoring festlegen
Initiativen den Horizonten zuordnen, Ressourcenanteile bewusst festlegen und Indikatoren definieren, an denen sich Übergänge ablesen lassen. Das Horizontbild regelmäßig revidieren — es ist eine Momentaufnahme, kein Fahrplan.

Stärken und Grenzen

Die Drei-Kurven-Darstellung ist unmittelbar verständlich und eignet sich als Einstieg auch für Gruppen ohne Foresight-Erfahrung.
Das Modell verbindet die operative Gegenwart mit einer normativen Zukunft, statt beide getrennt zu diskutieren.
Die Unterscheidung zwischen H2-plus und H2-minus entlarvt Scheininnovationen, die nur das Bestehende konservieren.
Es gibt den unterschiedlichen Stimmen einer Organisation — Bewahrern, Machern, Visionären — je einen legitimen Ort.

Die Darstellung suggeriert eine zeitliche Abfolge, obwohl alle drei Horizonte gleichzeitig existieren und parallel gemanagt werden müssen.
Der Rahmen erzeugt selbst keine Inhalte — die Qualität der Horizont-3-Bilder und Horizont-2-Optionen hängt vollständig von der vorgelagerten Analyse ab.
Horizont 3 lädt zu Wunschdenken ein, wenn er nicht gegen alternative Zukunftsverläufe geprüft wird.
Es fehlen quantitative Kriterien für Ressourcenallokation und Übergangszeitpunkte.

Mit KI und Agenten

Die aufwendigste Arbeit im Three-Horizons-Prozess ist das Bestücken der Horizonte mit Substanz — und genau hier setzen Sprachmodelle und Agenten an. Für Horizont 1 verdichtet ein LLM interne Quellen wie Geschäftsberichte, Kennzahlen-Reviews und Kundenfeedback zu einer belastbaren Diagnose nachlassender Passung. Für Horizont 2 und 3 übernehmen Agenten das kontinuierliche Scannen: Sie durchsuchen Fachpublikationen, Patentdaten, Start-up-Datenbanken und Förderprogramme nach Keimen der Zukunft und nach neuen Übergangsoptionen. Aus dem Workshop-Ereignis, dessen Ergebnis nach sechs Monaten veraltet war, wird ein fortlaufend aktualisiertes Horizontbild.

Auch die analytisch heikelste Stelle des Modells lässt sich maschinell stützen: die Einordnung von Initiativen als H2-plus oder H2-minus. Ein Sprachmodell, das die explizierten Kriterien der Horizont-3-Vision kennt, kann jede Initiative dagegen prüfen und eine begründete Gegenposition formulieren — das deckt Rationalisierungen auf, mit denen Bestandsschutz als Innovation etikettiert wird. Für das Monitoring verknüpfen Agenten die definierten Übergangsindikatoren mit laufenden Datenquellen und melden, wenn Schwellenwerte erreicht sind, statt auf den nächsten Strategieworkshop zu warten.

Unersetzlich bleibt das menschliche Urteil an zwei Stellen. Horizont 3 ist normativ: Welche Zukunft erstrebenswert ist, kann kein Modell entscheiden, weil es eine Frage von Werten und Verantwortung ist, nicht von Mustern in Trainingsdaten. Und die produktive Aushandlung zwischen den Horizont-Perspektiven — der eigentliche Kern der Methode — lebt davon, dass Menschen mit realen Interessen einander zuhören müssen. KI liefert das Material und die Gegenprobe; die Verständigung darüber, wohin die Organisation will, bleibt Führungsarbeit.

Bezug zu Szenarien

Three Horizons und Szenarioanalyse ergänzen sich unmittelbar. Szenarien liefern alternative Umfeldentwicklungen, gegen die sich ein Horizont-3-Bild prüfen lässt — statt einer einzelnen Wunschzukunft entsteht ein Zielbild, das in mehreren plausiblen Welten trägt. Umgekehrt gibt Three Horizons der Szenarioarbeit einen Handlungsrahmen: Es übersetzt die Frage, welche Zukünfte möglich sind, in die Frage, welche Übergänge heute vorzubereiten sind. In der Praxis bewährt sich die Reihenfolge, zuerst Szenarien zu entwickeln und anschließend Horizontbild und H2-Optionen auf Robustheit über diese Szenarien zu prüfen.

Zur Methodenseite Szenarioanalyse

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